实验室和研发中心都是在与老外的合作中逐步完善起来的，如今60多人的研发设计团队已达到国际先进水平。公牛还从外企学到了现代企业管理制度。一是组织架构体系，公牛集团现有4个公司，6个中心，包括研发中心、运营中心、财务中心、人力资源中心、采购中心和品牌中心，从劳动用工到反恐安全、从生产到环境都一一正规化。二是质量管理体系。2003年，公牛从国外买入最先进的实验设备，斥资1000 万元建成国际最具权威性的安全实验与鉴定机构——美国UL国际专业组织认证的高标准实验室，可以做防雷测试、升温测试等等。这在国内同行中都是绝无仅有的。从方案设计到售后服务，公牛集团拥有190人的品质管理团队，经过超百道的严苛检测程序。

　　阮立平用“先天不足”来形容自己的企业——带着家庭作坊的基因，如今公牛用制度来保障整个公司的日常运行，使得企业的家族色彩弱化了很多。阮立平是个率性的人，讨厌一本正经的领导作风，不摆架子，但同时他也是整个企业的灵魂和权威，受到员工的尊敬和喜爱。“管理没有最好，只有最合适”，或许，他已经摸索出一套最合适公牛的管理方式，规范但不僵化，推动着公牛快速成长。　

　　2008-2012年，公牛品牌在整个行业的市场占有率翻了近2倍，由7%升至26%，全年收入以平均59.11%的增长率递增。

　　专注让梦想更接近

　　从身无分文，为着第一笔投资奔走的有为青年，到销售额20亿的集团总裁，性格执著的阮立平在插座行业坚持了18年。

　　专业专注，是公牛的企业文化——专注于自己最擅长的行业领域、最有竞争力的营销模式、最具核心能力的价值链，从而形成自己的核心竞争优势。其实，也不是没有走过弯路。曾经有一段时间，公牛进军节能灯市场，最初的一闪念只是五金店卖插座同时也卖节能灯嘛，渠道很匹配，没想到真的做起来，却亏了不少。“这其实是决策失误，节能灯行业水太深，产品合格的话利润空间很小”，对于坚持高质量的公牛来说非常困难，很可能面临长期亏损，阮立平悬崖勒马，及时收手。“做不成行业的领先者，还不如不做。”现在想起来，他还觉得庆幸，后来LED灯逐渐取代节能灯使得行业转移，如果坚持做下去估计血本无归。　

　　18年做一个行业，阮立平有自己的想法，“民营公司基础比较差，在发展过程中，一直是短缺经济，不断投入再生产，没有富裕过。所以你只能做好一件事，没有资金和精力去关心其他行业了。机会和诱惑也有，比如慈溪是家电制造基地，经常有人让我们做这做那。但是我觉得我们的力量只够做好一件事，实际上从结果来看，我们的选择是对的，我们只做一件事，在这件事上肯定比做两件事的要强。” 他说自己原先没有梦想过做行业老大，但是如今公牛已毫无疑问成为了行业的领导者，并参与制定、起草插座行业新国标文件。　

　　乔布斯说：“活着就是为了改变世界！”阮立平说自己或许没有这样的豪情壮志，但他总想着做一些与众不同的事，他希望至少能改变行业，不断创新。　

　　当然，真正的技术创新，很难。建立中国自己的民族品牌，“我们还是小学生”，阮立平说，在国际成熟品牌的竞争下，现在国内自主品牌越来越难，他呼吁国家必须用政策保护民族产业。这是民营企业家的个人梦想，也是我们国家富强、民族复兴的中国梦。